MISSION

Gegenwart verstehen. Undenkbares denken. Zukunft gestalten.

Die EU und Deutschland durchlaufen eine historisch einzigartige Schwächephase: Bildungsmisere, Deindustrialisierung, zerfallende Infrastruktur, wuchernde Bürokratisierung, eine umweltvernichtende ›Energiewende‹ usw. werden überlagert von politischem Fanatismus, Infantilisierung der Politik (und der Gesellschaft), religiösem Irrationalismus und der Auflösung des gesellschaftlichen Zusammenhalts. Viele Bürger hierzulande, insbesondere Leistungsträger, haben resigniert. Sie wandern aus oder ziehen sich in die innere Emigration zurück; Unternehmen schließen oder wandern ab. Fast jedes dritte deutsche Industrieunternehmen plant Jobverlagerungen ins Ausland¹.

Die Gründer und das Team von ÆON-Z – des Thinktanks mit Fokus auf strategische Zukunftsentwicklungen – sind indessen überzeugt, dass kein Grund zur Resignation besteht. Denn Deutschland hat Potenzial. Nach wie vor. Doch was inzwischen häufig fehlt und für den Niedergang mitverantwortlich ist, das sind Mut, Fleiß, Disziplin, Eigenverantwortung, Leistungs- und Risikobereitschaft, Bildungshunger, Entdeckerfreude, Erfindergeist, Schöpfer- und Entschlusskraft, Verlässlichkeit, Souveränität usw. Solcher Eigenschaften, Haltungen und Denkweisen gilt es sich wieder zu entsinnen. Für ein Land der Vernunft, der Ideen und Innovationen sowie eine lebenswerte Zukunft.

Wie die Zukunft – je nach Perspektive und Ausgangslage, aussehen dürfte, und wie sie bestenfalls und realistischerweise aussehen könnte, das zu erkunden, vorauszudenken und zu entwickeln ist die Mission von ÆON-Z.

¹100.000 Industriejobs binnen eines Jahres verloren gegangen, EY GmbH & Co. KG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Pressemeldung, 07.06.2025. Zitat: »Der Industriestandort Deutschland wurde schon oft totgesagt – und hat sich immer wieder dank einer sehr starken Substanz als bemerkenswert widerstandsfähig erwiesen.«

Kein Zukunftsentwurf ohne Kenntnisnahme der Realität.

Innovationen, ungewöhnliche Ideen oder neue Lösungen sind oft nur denkbar, wenn man das Undenkbare denkt, insbesondere zu Ende denkt. Aber dieses Denken rechtfertigt sich erstens nur nach Klärung der Frage seiner Realisierbarkeit und zweitens unter Berücksichtigung der Unmöglichkeit gesellschaftspolitischer Utopien, die stets »Menschenexperimente mit ungewissem Ausgang sind« (Karl Popper). Voraussetzung ist ein entschlossenes und mutiges …

Out-of-the-box Denken

Grafik oben: Das Problem sei anhand des sogenannten Neun-Punkte-Rätsels (oben) verdeutlicht. Es gilt, die neun Punkte mit vier Linien (oder weniger) zu verbinden, ohne den Stift abzusetzen. In Experimenten zeigte sich, dass Versuchspersonen dazu neigen, »Inside the box« zu denken. Die Probanden sehen die Anordnung der Punkte im Quadrat und tendieren dazu, sich selbst Beschränkungen aufzuerlegen – beispielsweise die, das Quadrat nicht verlassen zu dürfen (links). Es existiert allerdings keine solche Vorgabe. Doch so lässt sich die Aufgabe niemals meistern. Daher kann die Lösung des Problems nur durch eine »Out of the box«-Grenzüberschreitung zum Erfolg führen, wie z.B. rechts.

ÆON-Z nutzt einerseits das 24/7-Monitoringsystem des affiliierten Onlinemagazins ›Infodienst futūrum‹ und wertet es detailliert aus. Ziel ist es, weltweit relevante Entwicklungen sowie Trends mit Zukunftspotenzial aufzuspüren, darüber zu berichten und diese zu dokumentieren. Andererseits werden Personen mit hoher Expertise aus den unterschiedlichsten Bereichen wie z.B. Bildung, Innovationsstrategien und Demografie, Sicherheits-, Geo- und Astropolitik, Wirtschaft, Forschung, Zukunftstechnologien, Unternehmertum, Management und Kultur zusammengebracht, um mittels unterschiedlichster Methoden (s. unten) zukunftsgestaltende, realitätsfeste Thesen und Handlungsoptionen zu entwerfen.

Es werden darüber hinaus die von »Futuristen« geäußerten Zukunfts-Prognosen vergangener Jahre und Dekaden betrachtet und daraufhin analysiert, ob sie zutrafen – oder nicht. Insbesondere wird nach den Gründen des Scheiterns vieler Voraussagen geforscht. Konkret gefragt: Lassen sich Muster der Fehlprognosen erkennen? Unterscheiden sich die Trefferquoten in den einzelnen Bereichen wie z.B. Geopolitik, gesellschaftlicher Wandel, Forschung oder Technik? Inwieweit weichen sie voneinander ab? Und warum? Diese Methodik wird mit einem aus dem Marketing stammenden Begriff als »Ex‑post‑Analyse« bezeichnet. Dabei wird retrospektiv untersucht, weshalb die ursprünglichen Prognosen von den später beobachteten Ergebnissen abwichen. Oft fließen auch Elemente einer Fehlprognoseanalyse mit ein, um systematische Ursachen und methodische Schwächen aufzudecken.

Wer etwas über die Zukunft wissen will, der muss auch die Vergangenheit (d.h. die Geschichte) kennen. Das hilft, Fehler zu vermeiden und keine (oder weniger) Irrtümer zu begehen. Macht und Gestaltungsmacht über die Zukunft beruht mithin auf der Kenntnis der Geschichte. George Orwell erinnerte unverhohlen an diesen Konnex: »Wer die Vergangenheit kontrolliert, kontrolliert die Zukunft. (…)«. Oder: Wer die Vergangenheit nicht kennt, wird die Gegenwart verlieren und die Zukunft verpassen.

Die von ÆON-Z formulierten Leitgedanken werden als Beitrag zum gesellschaftlichen Agenda Setting öffentlich zur Diskussion gestellt sowie den politischen Parteien und sonstigen Entscheidungsträgern als Handlungsaufforderung vorgeschlagen.

Zur Zukunftserkennung und -gestaltung kommen Verfahren, Methoden und Techniken zur Anwendung wie z.B.:

1) Die Delphi-Methode, ein in den 1960er Jahren konzipiertes Prognostik-Instrument einer mehrstufigen Expertenbefragung zur Konsensfindung als Grundlage der Voraussage zukünftiger technischer, wirtschaftlicher oder sozialer Entwicklungen. Namensgeber dieser intuitiven Vorhersagetechnik ist das antike Orakel von Delphi, das aufgrund der dunklen und geheimnisvollen Weissagungen seiner Priesterin Pythia eine der bedeutendsten griechischen Kultstätten und eine wichtige politische Entscheidungshilfe war. Die Delphi-Methode ist eine Schätzmethode und basiert auf einer mehrstufigen schriftlichen Befragung von Experten unterschiedlicher Fachrichtungen. Durch Rückkopplung der Zwischenergebnisse wird den Befragten die Möglichkeit zur Überprüfung bzw. eines Vergleichs ihrer Aussagen mit den Meinungen der anderen Experten gegeben. Es geht bei diesem qualitativen Prognoseverfahren also weniger um die Abbildung quantitativer Meinungsverhältnisse, als darum, Inhalte zu verdichten und damit besonders aussagekräftige Prognosen aufstellen zu können. Einerseits wird bei diesem Verfahren davon ausgegangen, dass Experten auf ihrem Fachgebiet über besonders viel Wissen verfügen und deshalb mögliche zukünftige Entwicklungen gut einschätzen können. Andererseits ist eine verfälschende Betriebsblindheit nicht auszuschließen.

2) Horizon Scanning ist die Suche nach schwachen, nicht oder bislang kaum erkannten Signalen potenzieller Bedrohungen, Chancen und/oder wahrscheinlicher Entwicklungen, die von »jenseits des sichtbaren Horizonts« kommen. Es sind unerwartete Probleme, Themen, Trends, die sich (noch) im »Larvenstadium« am äußeren Rand des gegenwärtigen Denkens und Planens befinden, die aber frühere Annahmen in Frage stellen, sich auch als schwarze Schwäne mit einem inhärent gewaltigen Veränderungspotenzial entpuppen könnten. Eingesetzte Techniken sind z.B. Interviews, Brainstorming, Literaturrecherchen (Utopien, Science-Fiction), Massenmedien- und Social-Media-Monitoring, Experten-Workshops, Delphi-Fragebögen, Trendanalysen, Szenarioplanung.

3) Roadmapping dient der Grobplanung auf eine Vision oder ein Ziel hin. Es ist ein strategisches Planungsinstrument, das die zukünftige Entwicklung eines Produkts, einer Technologie, einer politischen oder einer Unternehmensstrategie in einer visuellen, zeitlich geordneten Darstellung abbildet. Dabei werden kurz- und langfristige Ziele sowie externe Einflussfaktoren wie Markt- oder Technologietrends berücksichtigt, um eine klare, kommunizierbare Roadmap zu erstellen, die als Leitfaden für Entscheidungen und Ressourcenzuweisungen dient. Die Roadmap identifiziert und ordnet wesentliche Meilensteine, strategische Maßnahmen und Abhängigkeiten, die erforderlich sind, um von der aktuellen Situation zum angestrebten Zielzustand zu gelangen, wobei stets Unsicherheiten und mögliche Szenarien zur Zielerreichung zu berücksichtigen sind.

4) Strategische Frühaufklärung bezeichnet den systematischen Prozess der frühzeitigen Erkennung, Bewertung und Analyse von schwachen Signalen im Umfeld von Märkten, sozialen Milieus usw. zum Erkennen von Diskontinuitäten, technologischen, gesellschaftlichen oder politischen Trends und Veränderungen mit zukünftigen Auswirkungen, Risiken und Chancen, um strategische Entscheidungen proaktiv zu unterstützen.

In der strategischen Frühaufklärung kommen verschiedene qualitative und quantitative Ansätze zum Einsatz, um externe Entwicklungen und zukünftige Trends frühzeitig zu erkennen. Typische Methoden sind Umwelt-Scanning und Trendanalysen, Szenario-Techniken¹, SWOT-Analysen², Backcasting³ und Quantitative Prognosemodelle sowie Simulationen (Einsatz statistischer Modelle und Simulationstechniken zur Vorhersage von Trends). Diese Methoden helfen, potenzielle Risiken und Chancen frühzeitig zu erkennen und strategisch zu bewerten.

¹Entwicklung alternativer Zukunftsbilder, die unterschiedliche Entwicklungsverläufe aufzeigen.
²Instrument der strategischen Planung, Akronym für Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Risiken).
³Planung vom gewünschten Zukunftszustand aus rückwärts, um notwendige Maßnahmen zu identifizieren.

5) Szenariotechnik ist ein strukturiertes, strategisches Planungsinstrument, das durch die Entwicklung mehrerer plausibler Zukunftsbilder Entscheidungsträgern hilft, Unsicherheiten systematisch zu analysieren und strategische Handlungsoptionen abzuleiten. Dabei werden zunächst relevante Einflussfaktoren und Trends (z.B. aus Umwelt-Scanning und Trendanalysen) identifiziert und hinsichtlich ihrer Bedeutung und Unsicherheit bewertet. Anschließend erfolgt die Kombination dieser Faktoren in unterschiedliche Szenario-Modelle, häufig unter Einsatz von Methoden wie Matrix- oder Achsenmodell⁴, Morphologische Analyse⁵, Szenario-Workshops und Storytelling⁶.

Durch diesen Prozess können Organisationen und Entscheidungsträger fundierte, zukunftsorientierte Strategien entwickeln, die flexibel auf wechselnde Rahmenbedingungen reagieren.

⁴Visualisierung zentraler Unsicherheiten in Form von Achsen, deren Kombination verschiedene Szenarien ermöglicht
⁵Systematische Kombination von Einflussfaktoren, um alle denkbaren Szenarien zu erfassen
⁶Gemeinsame Entwicklung narrativer Beschreibungen, die die einzelnen Zukunftsbilder greifbar machen.

Credo und Selbstverständnis

»Der Versuch, den Himmel auf Erden einzurichten, erzeugt stets die Hölle«¹

»Wenn wir die Welt nicht wieder ins Unglück stürzen wollen, müssen wir unsere Träume der Weltbeglückung aufgeben. Dennoch können und sollen wir Weltverbesserer bleiben. Wir müssen uns mit der nie endenden Aufgabe begnügen, Leiden zu lindern, vermeidbare Übel zu bekämpfen und Missstände abzustellen; immer eingedenk der unvermeidbaren ungewollten Folgen unseres Eingreifens, die wir nie ganz voraussehen können …«²

»Keine Generation darf zugunsten zukünftiger Generationen geopfert werden, zugunsten eines Ideals, das vielleicht nie erreicht wird.«²

¹Karl Popper, Die offene Gesellschaft und ihre Feinde, Band II, Tübingen (Mohr/Siebeck) 1992, S.277. ²Karl Popper, Das Elend des Historizismus, Tübingen (Mohr/ Siebeck) 1979, S. VIII.